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「混血」發(fā)展的「趟路先鋒」

發(fā)布時(shí)間：2014年01月06日 【字號(hào)：小 中 大】
　    12 月 16 日上午 , 照母山下 , 高新園內(nèi) , 重慶藥友製藥有限責(zé)任公司正在組織學(xué)習(xí)十八屆三中全會(huì)精神。
　　「以前每次填表 , 遇到企業(yè)所有制一欄總要糾結(jié)半天——填『民營(yíng)』 ? 不全是 ; 『國(guó)有』 ? 也不確切 ! 現(xiàn)在 , 我們可以堂堂正正地填『混合所有制』了 ! 」學(xué)習(xí)會(huì)上 , 總裁王帆的一句打趣話(huà) , 讓大家都會(huì)意地笑了。
　　 10 多年前 , 對(duì)大多數(shù)重慶人而言 , 「混合所有制」還是個(gè)十分陌生的詞彙。但作為國(guó)企改革的先行者 , 重慶藥友已率先走上試水「混合所有制經(jīng)營(yíng)」的道路。
　　「三難」相逼 , 國(guó)企走上改革路
　　重慶藥友的前身 , 是重慶九家製藥老國(guó)企之一 , 排名第六。直到 1997 年 , 公司還是純國(guó)企身份。
　　「正是混合所有制讓重慶藥友絕處逢生。但什麼是混合所有制 ? 怎樣實(shí)行混合所有制 ? 當(dāng)時(shí)大家心中都沒有數(shù) ! 」在重慶藥友工作了 30 多年的現(xiàn)任黨委書(shū)記、副董事長(zhǎng)楊宗其告訴記者 , 重慶藥友最終走上「混合」之路 , 經(jīng)歷了不少波折。
　　「重慶直轄之初 , 正值國(guó)內(nèi)民企初興、國(guó)企困頓之際 , 製藥六廠(chǎng)也困難重重。」楊宗其說(shuō) , 經(jīng)過(guò)爭(zhēng)取 ,1997 年他們廠(chǎng)被市政府列為重慶市首批 66 戶(hù)現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)企業(yè) , 把原來(lái)單一的國(guó)有企業(yè)變為了公司企業(yè)。
　　「具體方式是 , 員工出一部分錢 , 再加上國(guó)有的資產(chǎn) , 形成股份制公司。改制後國(guó)有股份佔 77%, 員工持股佔 23% 。」楊宗其坦言 , 這次改革雖然邁出了產(chǎn)權(quán)制度改革的第一步 , 但由於股權(quán)結(jié)構(gòu)單一 , 藥友還是按「純國(guó)有」的方式在運(yùn)營(yíng) , 國(guó)有體制機(jī)制不活、束縛企業(yè)發(fā)展的深層次問(wèn)題未得到徹底解決。
　　經(jīng)營(yíng)陷入困境的同時(shí) , 還有一件事讓藥友感到迫在眉睫——必須搬遷 !
　　由於北濱路的修建 , 「盤(pán)踞」嘉陵江橋下 30 多年的藥友成了「拆遷戶(hù)」。
　　「當(dāng)時(shí) , 藥友搬遷項(xiàng)目被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委列為『雙高一優(yōu)』國(guó)債技術(shù)改造項(xiàng)目 , 要求新建基地至少需要 1.9 億元投入。而當(dāng)時(shí)藥友佔地僅 20 多畝 , 加上落後的生產(chǎn)線(xiàn)和設(shè)備陳舊 , 所有家底作價(jià) , 藥友僅能得到 4000 萬(wàn)元的搬遷賠償款 , 搬家根本不可能 ! 」
　　更讓人感覺雪上加霜的是 , 按照國(guó)家對(duì)醫(yī)藥企業(yè)管理的要求 , 到 2004 年新建企業(yè)必須達(dá)到 GMP( 優(yōu)良製造標(biāo)準(zhǔn) ) 要求 , 硬體和軟體的投入都要達(dá)到新的標(biāo)準(zhǔn) ! 不搬遷升級(jí) , 藥友顯然面臨被罰出局的命運(yùn) !
　　怎麼辦 ?
　　為了自救 , 藥友開(kāi)始努力尋求新的戰略投資者。
　　最終 , 通過(guò)反覆比較 , 藥友選擇上海復星實(shí)業(yè)股份公司 ( 後為復星醫(yī)藥 ) 作為其戰略投資方 , 經(jīng)過(guò)艱苦的談判並差點(diǎn)經(jīng)歷「流產(chǎn)」的變故後 , 在市政府和化醫(yī)集團(tuán)的支持下 ,2002 年 6 月 , 藥友還是完成了與復星的合作。
　　「當(dāng)時(shí) , 復星實(shí)業(yè)投資 6900 萬(wàn)元 , 以 51% 的股份成為藥友第一大股東 , 化醫(yī)集團(tuán)的股份為 38.11%, 職工持股比列調(diào)整為 10.09% 。自此 , 藥友成為了民營(yíng)控股、國(guó)有資本和員工共同參股的混合所有制企業(yè)。」楊宗其回憶。
　　「混血」再造 , 融合優(yōu)勢(shì)增活力
　　與上海復星的「成功聯(lián)姻」 , 使初次改制後的重慶藥友製藥 , 成為重慶國(guó)有企業(yè)「混合所有制」的「趟路先鋒」。
　　但「聯(lián)姻」成功並未使企業(yè)面臨的問(wèn)題煙消雲散。充分發(fā)揮國(guó)有企業(yè)「傳統(tǒng)基因」 , 真正激活民營(yíng)企業(yè)「新興優(yōu)勢(shì)」 , 讓公司「混血」再造 , 才是「混合所有制經(jīng)營(yíng)」的關(guān)鍵。
　　「重組後 , 藥友依據(jù)《公司法》要求 , 重新制定了《公司章程》 , 建立了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層各自的議事規(guī)則 , 進(jìn)一步理順了法人治理機(jī)構(gòu)間的工作關(guān)係。」王帆說(shuō) , 按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求 , 公司完善了相關(guān)治理結(jié)構(gòu) , 基本形成了各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的運(yùn)行機(jī)制。
　　「混血」再造 , 為這家過(guò)去的老國(guó)企帶來(lái)了變革。
　　「復星在為藥友注入資本的同時(shí) , 也為我們帶來(lái)了先進(jìn)的管理理念、創(chuàng)新意識和國(guó)際化視野。」楊宗其說(shuō) , 藉助上海復星在業(yè)內(nèi)及國(guó)際上的良好聲譽(yù) , 藥友加速在研發(fā)創(chuàng)新、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)規(guī)範化、人才建設(shè)等方面形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) , 同時(shí)還推動(dòng)了國(guó)際化戰略的實(shí)施。
　　楊宗其介紹 , 近些年 , 藥友的「東家」復星不光做醫(yī)藥 , 也做房地產(chǎn)、商貿(mào)流通等其他行業(yè)的投資。「復星大家庭就經(jīng)常會(huì)有一些高規(guī)格的管理交流活動(dòng) , 這種異業(yè)交流 , 更讓我們開(kāi)了眼。」楊宗其說(shuō)。
　　而國(guó)有企業(yè)的優(yōu)良基因 , 也為新藥友發(fā)展注入了力量。
　　「藥友保持了國(guó)企當(dāng)年的一些優(yōu)良傳統(tǒng) , 比如黨團(tuán)活動(dòng)、集體合同、工資協(xié)商 , 還有豐富員工業(yè)餘生活的圖書(shū)室、健身房等等 , 增強(qiáng)了職工的主人翁意識。」
　　更重要的是 , 「混血」再造後 , 國(guó)有、民營(yíng)股東之間的相互信任 , 避免了混合所有制企業(yè)由於資本成份複雜、管理模式複雜而導(dǎo)致的各種震蕩 , 投資各方都在法律規(guī)範、公司的契約內(nèi)行事 , 不扯皮 , 不內(nèi)耗。王帆說(shuō) , 一個(gè)突出的例子是 , 「新東家來(lái) , 只給了錢 , 沒動(dòng)人。」
　　按照慣例 , 一家企業(yè)的控股股東更換(huàn)了 , 新東家至少要派出財務(wù)等高管進(jìn)入企業(yè)管理團(tuán)隊(duì) , 但復星沒有派一個(gè)人來(lái) , 也沒有裁掉藥友任何一個(gè)老員工 , 而是繼續(xù)啟用藥友的原班管理團(tuán)隊(duì) , 「企業(yè)本來(lái)的 1000 多名員工 , 也整體進(jìn)入了重組後的公司。」
　　「有了這些認(rèn)同感作基礎(chǔ) , 我們才走在了一起 , 所以在此後以及未來(lái)的合作中 , 彼此容易形成共識。」藥友副總裁吳丹說(shuō) , 相互的信任 , 讓藥友擁有了高效的決策機(jī)制 , 公司董事會(huì)規(guī)定 , 一定金額以下的投資 , 管理團(tuán)隊(duì)自己就可以做主。
　　「混血」發(fā)展 , 國(guó)有資產(chǎn)升值 6.8 倍
　　現(xiàn)在看來(lái) , 藥友引進(jìn)上海復星 , 不僅是一場(chǎng)事關(guān)生死存亡的自救 , 更是一次用創(chuàng)新思維「激活」國(guó)企的改革嘗試。
　　專(zhuān)家認(rèn)為 , 用混合所有制的方法深化改革國(guó)有企業(yè) , 是一個(gè)重大的制度創(chuàng)新 , 也是探索公有制與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)緊密結(jié)合的、具有中國(guó)特色的獨(dú)特模式 , 「在某種程度上 , 它有效、成功地解決了國(guó)有企業(yè)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相融合的這一世界性難題。」
　　而重慶藥友的這一次「趟路」 , 給這一改革增添了鮮亮的色彩——
　　實(shí)行混合所有制後 , 復星的 6900 萬(wàn)元資金很快用於藥友北部新區(qū)新基地的投資建設(shè)。 2004 年 , 藥友製藥新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化一期工程竣工 , 藥友成為第一家入住北部新區(qū)光電科技園的企業(yè) , 其佔地面積從過(guò)去老廠(chǎng)區(qū)的 20 多畝一舉擴大到 204 畝。
　　擁有新基地後 , 藥友還加大了創(chuàng)新方面的投入 , 並與知名大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)密切合作 , 開(kāi)發(fā)緊貼市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品 , 還高薪引進(jìn)了曾在美國(guó)知名跨國(guó)藥企供職科學(xué)家和日本著名藥企專(zhuān)家加盟 , 創(chuàng)新實(shí)力大大增強(qiáng)。
　　「從 2004 年至今 , 藥友研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用佔銷(xiāo)售收入的比重一直保持在 5%, 投產(chǎn)新產(chǎn)品 20 餘個(gè) , 累計(jì)獲得發(fā)明專(zhuān)利 10 項(xiàng)。」王帆說(shuō)。
　　「混血」再造 , 催生了藥友的「涅盤(pán)」——
　　初步統(tǒng)計(jì) ,10 年來(lái) , 藥友銷(xiāo)售收入年複合增長(zhǎng)率達(dá)到 17.69%; 淨利潤(rùn)年複合增長(zhǎng)率達(dá)到 17.78% 。 2012 年 , 藥友核心產(chǎn)品和重點(diǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售收入比 2002 年增長(zhǎng)了近 8 倍 , 新產(chǎn)品利潤(rùn)貢獻(xiàn)率達(dá)到 85% 以上。
　　「這 10 年 , 藥友資產(chǎn)總額由 2002 年重組時(shí)的 2.31 億元增加到目前的 14.3 億元 , 淨資產(chǎn)由重組時(shí)的 1.35 億元增加到目前的 7.66 億元 , 藥友股東累計(jì)分紅超過(guò) 3 億元 , 國(guó)有資產(chǎn)保值增值率達(dá)到 680%! 」王帆說(shuō)。
「十八屆三中全會(huì)明確把發(fā)展『混合所有制經(jīng)濟(jì)』作為下一步經(jīng)濟(jì)改革的重點(diǎn) , 讓我們倍感振奮 ! 」王帆說(shuō) , 藥友這麼多年的「混血發(fā)展」 , 讓他們深切體會(huì)到推進(jìn)產(chǎn)權(quán)主體多元化對(duì)於國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展的重大推動(dòng)作用。她還告訴記者 , 結(jié)合貫徹全會(huì)精神 , 公司在致力打造國(guó)際化生產(chǎn)及研發(fā)平臺(tái) , 「我們將進(jìn)一步加大與優(yōu)秀的外資企業(yè)合作 , 吸引跨國(guó)製藥企業(yè)的資金、產(chǎn)品、技術(shù)、人才及管理經(jīng)驗(yàn) , 讓藥友更加持續(xù)快速發(fā)展 ! 」 ( 重慶日報(bào)記者： 劉長(zhǎng)發(fā)   郭曉靜 )